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四年级数学日记100字
时间如快马般匆匆，一天又过去了，想必大家都学习了不少新知识，因此我们要写好日记了。可是怎样写日记才能出彩呢？以下是小编精心整理的四年级数学日记100字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
四年级数学日记100字1
通过阅读董事长笔记，看到笔记中推荐有彼得·德鲁克的管理类书籍，于是再次拜读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅，经典之因此经典，在于历久弥新，在于经历多年后，依然有鲜活的思维，敏锐的观点，到现在依然切合实际。现根据书中内容，结合个人工作实践，作为“一千个哈姆雷特”之一，分享如何成为一名卓有成效的工作者。
一.思维方式
（一）做事意义。“如果做一件事，只是为了做这件事情，而不是因为做这件事情而得到某种结果或目的，那这件事情通常就是没有意义的”。工作的意义，关键在于真实意义，而不是口头意义，所做的各项工作都为想达到的结果而努力，却不应该浮于表面，做些不能产生实际效果的“样子”工程。
（二）工作成效。我们所做的工作分为有效工作与无效工作，有效的工作带有产出，能为企业带来经营利润、员工能力提升等。无效的工作即是没有意义，只是为做这件事而做这件事，也许只是让企业或领导看到部门在“忙”，但却没有实际产出，大到一个企业，中到一个部门，小到一个员工。
（三）尊重员工。在工作中，应该尊重每个员工的独特性，员工应坚持自身的与众不同，同时利用员工独特并且与众不同的个人思维组合创造成优秀个人及组成优秀团队，搭建较高竞争力的企业竞争力。在该书中有提到“如果我有儿子或女儿，我愿意让他在他的指导下工作吗”的思考思维。员工作为企业价值的创造着，出卖的是自身的时间、体力、智慧等，绝大多数员工都可以通过训练成为人才、干才、将才，而不是训练成为“奴才”。
二.产出与贡献
（一）时间所属。工作中要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，完全没有产出及无助于成功。同时，关于时间的归属，应该是管理者的时间更多的属于企业员工，不应该是企业员工的时间过多属于管理者，因为员工往往是一线价值创造者，使用员工过多时间，就是减少企业价值创造。当然，一个企业并不缺少打着为企业发展的.旗号，不断消耗一线员工的人力资源而为个人的“专断独行”买单的情况。
（二）价值体现及激励措施。在贡献方面，应该计划、组织、整合激励和考核制度，以此具体体现员工价值和应做贡献。用数据量化的方式，体现员工为企业带来了多少可以量化的收益，反之，带来了多少成本负担，首先是工资成本，第二是工资成本以外带来的资源损耗，如人力损耗。一个人有效的工作者，应以贡献为目标，并让其产品为别人所用。
（三）实际产出。“衡量知识工作应该用结果和最后产出，而不是看规模和管理工作的繁简及加班程度”，因此所谓的“没有功劳也有苦劳”是应该被唾弃的。同时，如果单纯的只为自身“谋利”、“装样子”，且没有任何产出，同时消耗企业经济资源、人力资源及其他资源，那就没有存在的必要了，应该尽快斩掉或换人。
三.创新与实践
（一）推陈才能出新。一项产品，如果做的不好，不一定是宣传和营销做得不好，而是产品本身有问题，解决产品本身问题是关键，而不是继续用大力气向外推送。以将来作为对手。我们的目标应该是抢占市场，把当前的和未来的所有优质客户涵盖在“偶遇”范围内。在一定层度上来说，创新一项产品应该是针对当前非我行客户群体，满足其需求，以带来企业的主营业务收入及其他收入为目的。
（二）结果与效率。管理者不应该只考虑结果，还应该考虑整体的效率提升以及实际质量，在拿不准的情况下，更应该调研考察，同时小范围的试点，而不应该在不成熟不了解的情况下推出去，然后打回来，再修改，让整个企业来买单，充分体现效率简历在“对的事情”上。
（三）战略的意义。创新的目的就在于让企业远离竞争，创新不一定是要做得更好，而是在加强理论及发展实践的基础上，在学习和工作中，创造一件非常有价值的作品。
四.问题的解决方式
（一）处理的问题。在问题处理上，应该先分析问题，确定问题的真实存在，而不是用华丽的语言列举普遍性及共性问题，应是根据实际情况解决问题。如果同一个问题或危机反复出现，往往是疏忽和懒散导致的。同时在处理问题或做决策时，可以尽可能多的进行讨论，根据不同的意见，让事件的错误点得到更充分的暴露。
（二）效率的实质。所谓效率可以说是“把事情做对”而不是去做“对的事情”的能力，效率的提升通常是需要在“对的事情”的前提下。“对的事情”即代表工作的有效性，如果工作缺少有效性，那工作就缺少热情与意义。
（三）问题的解决。工作中应找出由于缺乏制度和远见而产生时间的因素，和另一本书籍《精进》一书中提到的，当前所做的事情，对2年后是否有意义，如果缩短时间到2个月或三个月后是否有意义，同时“问题”是否得到解决和处理。当然，有效的决策不会因为自身的优柔寡断及反复而浪费别人的时间。
作为一名普通人，我时刻会扪心自问：一个平凡人，能做出不平凡的事业？答案是肯定的，也是必须的！书中提到的，卓有成效可以学会吗？如书中所说，我相信卓有成效是可以学会的。同时，要成为一名卓有成效的工作者，需要我们从思维上进行转变，在工作中重视产出与贡献，在竞争中学会创新与实践，在发展中学会解决问题。同时，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献，都应值得我们敬佩！
四年级数学日记100字2
亚马逊创始人贝佐斯曾说，高管一天能做好三个决策就够了。一个高管如果一天做很多决策，可能是陷入“解决具体事物”中，事事躬亲，累坏自己，妨碍下属工作;或是朝令夕改，心神不宁，让员工无所适从。
德鲁克认为“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”决策时，首先“要确实了解问题的性质”，即，界定问题性质。一个有效管理者，在界定问题时，一定要试图通过表面现象来找出真正的问题，这种问题本质往往同一定的理念和观念有很大关系，或者说是底层逻辑，所以，有效管理者应注重更高层次---对一定的理念和观念(conceptual understanding )进行思考,进行少数重大决策，这是从根本上寻求解决方法。
另外，当一个管理者对重大问题进行界定性质时，他自身的观念和认知也往往影响他对问题的界定，观念和认知局限性会造成对问题界定的偏差。
笔者曾在一家生产轨道交通配件小型民营企业工作过，该企业经常为不能及时交付出合格质量产品困扰，销售出身老板和销售人员一直认为是生产部门组织不力，工人操作粗心，无责任心造成的原因。也就是说他们把问题定性为生产管理的问题，因此频繁更换生产部负责人。其实，这个问题本质不是生产问题。
轨道交通配件制造行业特点是，品种多，种类杂，质量要求严格，交货期短，且要不断加工新产品，该小型民营企业在签订订单时，往往“饥不择食，照单全收”---签订订单的产品种类繁杂，数量不高，质量要求苛刻，交货期短，还包括源源不断新产品订单。
对于新产品生产，企业一般需要对新产品进行产品设计、工艺设计，开新磨具，首件产品，客户验收封样，小批量生产，大批生产量等等。对于这样小型民企来说，无论技术力量，设备产能，还是生产人员数量，操作熟练程度，都远远无法保证产品和产量。在生产过程中，新产品出现大量质量不合格品，大量返工，大量报废，随强令要求工人从早8点半上班，工作到晚十点，一个月仅休假二天，并要求所有生产管理人员监督工人晚间生产，工人抱怨不断，消极怠工，即使这样，只有少数产品能够符合质量要求，并且，新产品占用太多生产资源，影响常规批量产品生产，一些成熟产品由于QC人员被抽调新产品上，缺乏过程检验，也出现批量质量问题，最终造成生产部大量产品无法按时交付，这成为一个常态化问题，造成生产成本高居不下，企业处于亏本状态。
这个问题是生产无法消化订单问题，问题本质出在销售环节，签订订单时，产品种类繁杂，有些新产品，无论数量和质量，都远远高出本企业现有技术水平和生产能力，这些对于一个小型民营企业，在很短期内，很难改变的，绝不靠生产部门的`组织层面能够解决的。
认识到这个问题本质后，就该把该问题定性为销售产品定位问题。如果我们再进一步思考，这就和销售出身的老板经营理念和营销思路有关系了，他持有早期民营企业一般发展思路：订单为王，拼命抢占订单，拼命压生产，以便迅速“做大”，“做强”。而忽视一个企业消化订单能力是有限的，生产能力依赖技术、设备、人员和管理流程等整个环节保证，这些都需要一个发展和沉淀过程，这种“欲速则不达”做法，是造成民企普遍寿命不长原因之一，如果最高管理者调整一下观念和思路，要求销售人员定位几个主打成熟产品签订，“小步、渐进”签订新产品订单，借此不断锤炼自己技术队伍，工人技术熟练程度，这个问题不需要太多决策，就能问题解决。
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刚刚读完这本书，得出一个结论：评价管理的唯一角度就是“有效”！管理被当今社会赋予了太多复杂的方法，而真正的管理就是两个字“有效”。一个团队、项目的管理者要从整体出发，必须“善用时间、关注结果、善用人长、要事第
一、有效决策” 。并且，这与个人的认知、沟通、总体掌控能力密切相关。
那么，怎样才会有效？我扪心自问。发现自己有几点误区：第一，通常总是容易过高地估计（而不是低估）某个人的重要性，总认为某件事非那个人来干才可以。或是许多事情只有那个特定的人来干才会更好。世界没有了谁都一样地转，历史成就了英雄而不是英雄成就了历史。这也就势必会对其他人，进行一定地锻炼或磨练。正如德鲁克讲到“用人所长”，每个人的长处各不相同，所以人才有类别也有层次，人才有标准也有变化。管理者喜爱什么样的人、重用什么样的人、培育什么的人，就决定了能够吸纳、保留和使用什么样的人才。人才的确就是人才，但是从一定意义上讲，只有管理者把人才当人才去尊重和爱护时，他才有人才的自律与自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在现实中得到佐证。这既是因为用爱和尊重去对待对方，也是因为被爱和尊重而闪烁光彩。为什么恋爱中的男人最潇洒，恋爱中的女人最漂亮，是因为爱着，也知道被爱着。
同样，只有管理者把人才当人才去使用和培育时，他才有才干得以提升的机会，不断取得进步；才有展示自己才华的舞台，不断创造奇迹。这类的例子很多，都给人以思考。
管理者爱才、重才、育才中，我认为最重要的是爱才。第一是爱全才。只要不武大郎开店、不忌贤妒能即可。但是全才哪儿有？德厚才高，能文能武，能说能做，会做事还会做人，“上得厅堂，下得厨房”。这样的人才古今少见。但相对而言，态度好，有才华的人才，让人爱起来比较容易。像周恩来温文尔雅，又才华横溢的谁能不热爱。第二是爱傲才。恃才傲物是毛病，也是多数有才华者的通病。第三是爱才。有高峰必有低谷，有所长必有所短。就如课程案例中的实际案例所表现。第四是爱人才。钢铁是材，栋梁是材，镙钉是材，细木同样是材，彼此不可替代。爱第一种人才容易，爱后三种很难，但第一种少而又少，后三种才是现实中常见的人才，也就是各用自己长处的人才。
第二，绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。每个人都处于自己的一个利益团体，没有一个人是永恒正确的，或者说，探讨一个问题是否正确其实都是没有意义的'。
第三，我们要求别人应该怎样怎样地同时，应该想到，在这个世界上，完人少之又少。每个人都有长处、短处。为人处事，包括领导与被领导，要多关注人的长处、发挥人的长处。
第四，“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）”。
我们在现实生活中，有些事情的出现，不是以我们个人意志为转移的，有的在我们的预料之中，有的却是突然袭击，有的接连出现，甚至“祸不单行”。但是我们的时间和能力是有限的，必须要有选择的去做，这就需要我们必须“要事优先”。
两个平庸之辈若在一块工作，其效果还可能不及一个平庸之辈来得好，因为有两个人就会产生内耗。试想，平庸的领导者遇到了平庸的队员，大量的时间用于互相推诿，互相指责。还有什么有效可言？面对一项任务的时候，一定要勇于承担起自己的责任，而后就是慎重选择自己的团队成员。
其次，我们的财务工作，比较繁杂具体，可能会出现一大堆的工作等着我们去做，这就需要我们做好工作计划，有条不紊，把需要做的工作排队，分出A类、B类和C类，一般来说先做重要的事情，有时也可能出现这种情况，当中插上一杠子，就应当根据具体情况来处理，在保证要事完成的情况下，可以适当穿插一些小事，早晚躲不掉的小事，早干完早利索。
再次，要学会平衡术，在做好要事的同时，要注意小事的发展，小事积累起来，也可能成为大事，这就是量变引起质变，不能忽视。最后，也是很重要的一条，就是办事利索，不管是要事、大事和小事，不干则已，干则干好，不留尾巴和后遗症。
德鲁克最后强调：“一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情以后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正现做的工作。只要这样，管理者才能成为时间和任务的‘主宰’，而不会成为它们的奴隶”。
对自身而言，从自己的职责、使命出发，合理确定目标，安排个人的时间资源，是一个比较良性的做法。要提高时间利用率，必须记录、分析、诊断、提高个人时间安排，并进一步提高团队时间使用效率。
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通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成乐趣，清楚自己对工作的贡献，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的`效能，提高工作效率。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域，如何管理时间是管理者必须解决的问题。管理者不能面面俱到,亲力亲为组织里所有的事情，管理者必须懂得轻重缓急，坚守有限次序，把握“要事优先”的原则，面向未来，抓大放小，集中有限的精力于重点领域和工作上，才能提高自身的工作效率。
再次要知人善用，善于利用各人的长处，除了充分发挥自己的长处外，还要懂得上级、同事、下属的长处，把合适的人放在合适的岗位上。懂得放权，让他们各负其责，充分利用他们的长处做好各项工作，重视他们的专长和优势才能最大化的做好工作，提高效率。
《卓有成效的管理者》读后感读了卓有成效的管理者这篇__让我受益匪浅，从中更能深刻的理解作为一名管理者，有效性对于整个企业整个公司整个组织团队的重要性。
员工的有效程度影响的只是个人，而作为管理者，其有效性将决定其部门，相关联的其他部门也会产生重大的影响。最重要的是对其团队对整个公司至关重要，所有管理者必须卓有成效。
这不仅仅只是管理者本身对自我的要求，身为管理者，必须知道公司对于管理者的期望是：做出业绩，带好团队。
业绩就是我们的产出指标，而团队就是建设好培训好人才，并将公司的核心价值观传递给每一位员工。
做事要有目标性计划性，通过责任意识将计划执行到位，保证工作目标的实现，并且加强内部沟通，激励，培训，团结合作来共同完成团队目标。
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管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括:有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。
《卓有成效的管理者》告诉我们:一群平凡人，只要组织中的每一个人都能做到卓有成效，就能做出不平凡的事业。但怎样才能成为卓有成效的管理者呢?通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值。投入的热情越多，效率也会越高。将工作当成自己的事,将敬业当成一种习惯,这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，甚至决定了个人的成就。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，坚持要事第一的原则。
管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出决策的责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的`是你对问题的见解和解决方案!因此作为一个有效的管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要准确了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策;决策的同时兼顾执行措施，让决策可以被贯彻执行;在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性，积累经验教训，加以改进。
通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域,善于做出有效的决策。只有不断地学习实践，身体力行，才会有新的收获，成为卓有成效的人。
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“人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。--我们无可避免的要消费时间，但我们不能浪费时间。”
组织的成功与管理者息息相关，故而管理者必须卓有成效，否则对于组织来说就失去了价值。身为管理者，我们必须要学习如何做才能让工作结果卓有成效。每个人都是管理者，管理自己是一门必修课，职场中的管理者也一样, 时间是有限的,而事情却是无限的，要做一个有效的管理者。
1.卓有成效的管理者必须注重时间管理。
时间是世界上最珍贵而有限的资源，如果我们不能合理管理时间，那便什么都不能管理。时间是最公平的，每个人一天都只有24小时，一年只有365天，而且没人知道自己确切的离开日期。所以做好时间管理，是所有有所作为人士的共同成功之道。确实能够发现，时间管理在成为一个卓越的管理者的途径中还是起到很关键的作用的。德鲁克认为大量的企业高层管理者的时间都会被各种机构协调与琐碎事宜所占据，而且组织的规模越大，组织内部需要协调的事项就会越多，那么管理者属于自己的时间就会越少。那么，管理者必须对自己的时间花在哪里有着清晰的认知和安排，这样才能有足够的时间和精力做出对组织有效的事情。如果把人比作一个企业的话，那么时间的管理就可以看作是企业现金流管理，时间像现金流一样不会说谎，个人对某一项工作的熟悉程度，对某一种技能的掌握程度都是依赖于时间的积累。
“人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。”我们无可避免的要消费时间，但我们不能浪费时间。
2.有效的管理者必须做有效的决策。
组织中管理者的层级越高，他的权限和自由程度越大，就越有可能迷失在自己喜欢的事情上，而没有把应该做的事情做好。彼得·德鲁克先生说，组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事，而是要把他本该做的事做好。因此，有效的管理者会重视贡献，会时刻问自己“我能做出什么贡献”，以此引导自己始终走在正确的工作方向上。
管理者的责任就是要把我们应该做的事情做好，对于组织而言，需要我们个人为其做出贡献，同时，对于个体而言，也需要将组织当作是实现自己未来目标和价值的工具。因此管理者不能随性而为，所做的任何决策都必须服务于组织的愿景，也必须是从目标导向出发的。
3.结果导向：重视对外界的贡献
重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随着外部要求随时对自己进行调整。重视贡献的管理者还可以帮助他的同事将眼光、目标和格局放得更长远，这样也就提高了整体团队的工作水准。一个好的管理者，需要以团队贡献作为目标，就必须让自己的知识和智慧是能够为别人所学所用的。一个卓有成效的管理者不仅要注重贡献，也要懂得将自己个人的工作与团队长远的发展目标结合起来，这样才能使管理者的发展延伸不被他自身的专长、技术、部门限制，才能看到团队整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部社会带来的反馈，从而激励自己。
4.用人所长：用平凡人做不平凡事
尺有所短，寸有所长。在管理过程中，管理者要懂得利用人的长处，发掘一个人最擅长做什么，而不是关注于他的'短处。要成为卓有成效的管理者，就必须让团队里的每个人尽可能地发挥长处，这样才能使效益最大化，用平凡人成就不平凡事。管理者如果纠结于团队中的短板，而不能发挥团队的价值，则这样的管理者本身就是失败的，只会受到这些弱点、短处、缺失带来的的影响，结果是既完不成目标，又缺乏有效性。有效的管理者应当知人善用，用人所长，充分了解组织内人员的特点，将不同的特质和不同的任务匹配在一起，充分发挥人的闪光点，才能对团队有正向推动的效果。团队中每个人的长板的组合才是一个团队最大的优势，众人的长处才是真正的机会所在。
这本书最让我惊艳的是作者严谨的逻辑分析能力。书中的结论并不是在简单的拼凑观点，而是通过非常严谨细致的归纳推理和分析所得出的。其中最令人受益匪浅的就是提醒了我们需要做好自我管理，卓有成效的管理，以及对时间的管理，这并不是只针对工作，也包括了生活的方方面面，不要为了工作而工作，不要为了完成而完成，而是要时时刻刻扪心自问，我为什么要做?我该怎样做?我想要的成果是什么?
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卓有成效是可以被后天培养的，在这本书里，就是教会我们如何成为一个卓有成效的管理者。
同时，让每一个读过此书的读者明白，每一个智力工作者都是一个管理者，是否在履行管理职能不在于是否身处管理岗位，而在于是否像一个管理者一样在思考，是否以做出贡献作为自己的信条。
书中对我触动比较大的几句话：
“才能本身并不是成果”，这一句解释了一个现象，很多很有才能的人并没有做出耀眼的成果。
关联到现实环境里，时常以为只要具备了专业知识、有才能就一定可以取得成功，这种想法并不可取。
如今智力工作者比比皆是，每个人都有自己的专长，也就是说每一个人都有着自己的才能，如此一来将很多人结合在一起之后也许会适得其反，往往越是有才能的人越是自视甚高，久而久之会沉浸在自己的才能里不能自拔，这对组织是一种伤害。
每个人都应该反思自己，是否“恃才傲物”，是否仗着自己的一点小技能沾沾自喜而不自知。
对于组织而言、好的成果才是王道，这要求每个智力工作者要自省，以贡献为出发点来思考工作，规划行为，唯有如此才能真正将才能转化为成果。
“精而后博”，时常被一个全能人才的神话所吸引，觉得某个岗位就是需要一个样样通的行家，但是现实当中很少有这样的人，况且一个人的精力毕竟是有限的，不可能同时精通多个方面的知识。
作为普通的一员，应该有专长，精通某一项技能之后自然会有一些东西触类旁通，加之辅修一些其他的跨学科知识，成为一个既精又博的人，因此，专注于自己的领域先做精再图博。
“花在会议上的时间越多，是组织不健全的表现”。从自己的实际工作出发，会议过多除了组织不健全可能还有流程的问题，也许还有一些组织之外的因素。
但是无论是什么原因，过多的会议都会挤占工作时间，使得本就不多的'自我可支配时间变的更少，这对于组织的健康运行是一种伤害。
引申到现实工作中，如果作为会议组织者，我们要权衡一件事情是否适合召开一个大的会议，召集很多人参与其中。如果作为参与者，很多会议又是否有必要参与其中。
书的篇幅不长，但既有让人醍醐灌顶的金句，也有很多方法论，比如如何管理自己的时间，有效率的利用时间，通篇下来获益良多。
要掌握自己的时间，以贡献为己任，发挥自己和同事的长处。
厘清事情的轻重缓急，做有效的决策，做卓有成效的管理者，建设、发展组织，实现愿景目标。
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《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向，从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是，深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢?”，小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星!原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是，可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽!
这是一本很简短的书，除了第一章破题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论:管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会，在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的.愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
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读完了德鲁克的《卓有成效的管理者》以后，有很多的感想。以前也读过很多管理学方面的书，但是大部分都是纯粹的理论方面的，以至于很多管理理论在脑子里都是纯粹抽象的东西。德鲁克先生用非常平实的语言给了我们很多的例子，使很多抽象的理论非常鲜活的重现在头脑中。虽然德鲁克先生是美国人，但是他却能够非常精确的概括出全世界管理人员的很多通病，他的很多思想和见解对我们国家的管理人员来说是迫切的需要学习借鉴的。
以下我是对本书的几点看法：
一、对“有效性”的看法
德鲁克先生所谓的“有效性”是指使能力和知识资源能够产生更多更好的成果的一种手段。它有两个前提：一是管理者的工作必须卓有成效，而是有效性是可以学会的。
组织聘任一个管理者，当然是要求他的工作必须有效率，否则就是对组织资源的一种浪费。一个企业若管理了是无效的，那它可能都无法生存。这里德鲁克先生有一句话非常生动：管理的好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。这句话一开始看上去让人感到困惑。因为我印象中的管理的好的工厂，必定是有很多非常好的新闻，有很多动人的事迹。其实现在看来，那并不代表着管理的非常好，因为管理的好应该是有条不紊的运行。一个组织天天都有很多意外的事情发生应该不是一件好事情。所以管理者应该把一些意外的事情变成例行的事情，努力把“非程序化决策”变成“程序化决策”，这样不但可以节省很多资源和精力，更能使企业更加有效率的运作。
更为重要的是，德鲁克先生强调有效性是可以学会的。有效的管理不一定是要看一个人的天赋。通过后天的学习可以让自己的管理更加有效。其实说到这一点，想起了我们国家的很多企业管理者。记得看过一个日本学者写的一篇文章，是有关中国的企业管理者的。他用非常精炼的语言写出了这个社会的一个通病——浮躁。每个人都在追求速成、捷径、随波逐流，而很少有人能够沉静下来思考很多现象的原因。大街上的任何一家书店里都摆放着很多浮躁的书刊和培训班的广告，比如：口才速成班、一分钟掌握人际交往、十天学会经商之道、一夜暴富等。甚至有一本书是写中国企业怎样能在几年内赶超西方国家。然而这些东西都是不能速成的。西方国家的企业走到今天这一步，用了好几百年，其中积累的很多文化和精神的`财富，是无法速成的。德鲁克先生说有效性可以学会，我个人认为，是让管理者能够静下心来思考，思考自己有哪些不足，思考别人为什么能够做强，思考该如何向别人学习，也是告诉管理者，一种很高的境界是需要学习和积累的，没有捷径可言。说白了，就是一个“自我管理”，“一个连自己都管不好的管理者，怎么还能指望他管好别人呢？”。在这个浮躁的时代，管理者的管理哲学必须改变——由管理别人转变为管理自己。德鲁克先生的这个建议对任何一个组织和个人都是极为有用的。
然后，德鲁克先生提出了学习有效性的几个方法：管理自己的时间、在贡献上下功夫、善用人的长处、要事优先。
二、“时间管理”
金钱没了可以再赚，但是时间没了，永远不会回来了。时间是不可逆的，时间也是不等人的。每个人都知道时间很宝贵，也在努力的去珍惜时间，但是实际所做的和想做的完全是两码事情。正如德鲁克先生举的例子，某位董事长可以肯定自己1/3的时间用来研究业务，1/3的时间用来接待客户，1/3的时间用来参加各种社会活动。然而秘书的统计令他大吃一惊：这三件事情基本上没花费时间，时间全部都被用于一些无意义的事情了。我读到这里感觉很好奇，于是也自己做了一个实验。我个人觉得自己的时间是这样安排的，每天用8小时休息，2小时吃饭，1小时运动，6小时学习，1小时上网，6小时做其他的事情。这样看来，似乎并不是很紧张。但是第一天按照正常时生活统计下来是这样的：10小时休息，2小时吃饭，2小时运动，4小时学习，6小时做其他的事情，而且学习的过程中还做了其他的无意义的事情。无意义的事情占了80%。然后第二天按照事先规定的标准做了一下，感觉时间非常紧张。所以说，人对时间的感觉是不准确的，我们需要调整自己的时间安排，以充分了利用好自己的宝贵的时间。
德鲁克先生在时间方面提出了另一个非常宝贵的意见就是把零散的时间集中起来，用整块时间集中精力办大事。正如前面所说的，管理者需要静下心来思考。用零零散散的时间处理重要的事情等于在浪费时间。零散的时间只适用于做零散的事情，而重要的事情，必须腾出一块时间，排除干扰，集中精力去做，这是提高有效性非常重要的一点。
三、在“贡献”上下功夫
我非常赞同德鲁克先生对管理者的一个描述，就是管理者应该是贡献价值。管理者的工作就是帮助同事发挥长处并避免他们的短处。我觉得这是管理者的价值所在，因为管理者如果做到这一点，其每个人的优势必将很大程度上发挥出来，这不但能够大大提高组织的效率，还能够更加顺利的完成组织的目标。
德鲁克对管理者的另一个观点就是：管理就是承诺。没有承诺的管理不是管理，只是一种空口的指挥。有了承诺，才能得到员工的认同感，才能使组织具有真正的有效性。
四、发挥人的长处
德鲁克先生强调发挥好下级的长处，而不是紧盯着别人的短处不放。因为一个人的短处是已经形成了的，是一个人成长的过程中形成的，很难在改变了。与其花很多资源和精力去帮助一个人改变他的短处，不如另择他人，选择在这方面擅长的人。然而，现在的大部分管理者都是天天责怪员工不擅长的工作做的不好。这让我想起了“木桶理论”，实际上在现在看来，“木桶理论”在管理上面有很大的局限性。我觉得一个人的长处就像是士兵的剑，在战场上是要用剑来击败对手。每个人都有短处，我们就要制作自己的盾，用来防止自己的短处被别人戳穿。所以，现实中，人们应该花精力去专注于他擅长的事情，才能实现自己的目标和理想。
五、“要事优先”原则
在这里，德鲁克先生告诉我们三点：做事要专一、做事要讲究顺序、忘记过去。
所谓“一心不能二用”讲的就是做事要专一这个道理。“眉毛胡子一把抓”只是事事躬亲，事事不精，结果是所有的事情都没做好，还浪费了时间，还不如不做。老子曾经说过“天下大事，必做于细”。而现在的人很多都是贪多求全，总是想在有限的时间内去干完更多的事情，结果是结果都很差，这也许也是浮躁的一种表现。
光做到“心无旁骛”还不行，做事讲究顺序也是非常重要的一个问题。很多人做事情都是先做让自己感到压力大的，这往往导致了一个后果：牺牲很多重大的要务，因为一个任务中最耗时的部分——将决策转变为行动的过程我们没有时间去考虑。还记得小时候读《伊索寓言》时的一个故事：一天，老鼠以自己的性命为筹码向狮子挑战，一定要同它决一雌雄。不料，狮子却拒绝了它。“怎么？难道你害怕了吗？”老鼠得意地问道。“非常害怕，”狮子说，“即使你拿自己的性命与我决斗，我也无法答应你。因为你实在长得太小了，就是全身的肉加在一起也填不满我的一道牙缝儿。用跟你决斗的功夫，我可以抓到更好的猎物。”确实，看到很多人天天在忙碌，却没有成就，也许自己也算是这样的一个人吧。我们不能增加时间的长度，却可以拓宽时间的宽度。只有把时间和精力花在最值得做的事情上，才能使之发挥出最大的价值。每时每刻都只做最重要的事情，我们就可以获得了比别人多出一倍以上的时间和精力。那些在人生中最有成就的人，不一定是最忙碌的，但一定是效率最高的。许多成就突出的人，反而很少加班，他们做起事来不紧不慢，却轻轻松松就把业绩搞上去了。因为他们总是把每一件事情的轻重缓急分得清清楚楚，从而找到了一个最佳的排列组合。成功的秘诀就是抓住那些最重要的事情紧紧不放。李敖老师也曾经说过：你的生命是那么短，全部生命用来应付你所选择的，其实还不够；全部生命用来做你只能做的一种人，其实还不够。若再分割一部分生命给“你最应该做的”以外的，不论是过去的、眼前的、未来的，都是浪费你的生命。
过去的事情已经过去了，谁也无法改变。如果给我们带来的是幸福，那么我们应该感恩的享受，若是不幸，我们应该现实的接受，并努力去改变。管理者要专心一志，第一项原则是要摆脱不再有价值的过去。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。也就是说每一位管理者都要必须不停地花费时间、精力和材质，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是自己做的还是其他人做的，管理者都要弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间应该比其他任何任务所耗的时间都多。
以上是我对这本书的几点感想，总结起来就是：自我控制，珍惜时间，善于贡献，发挥优势，做事专一。虽然比较浅显，但是以后再读的时候，肯定会有更多的感受。在这个浮躁的社会，希望自己以后能够真正的沉静下来去思考和开拓，一步步的是实现自己的目标和理想。
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“十一”假期在在图书馆书架上看到此书，出于好奇的同时又为了交读书笔记，所以就借来看看，看完后感慨良多，正是一本好书。所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
以下几段都是我从书本上摘抄下来的：
讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。
卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的`需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。
虽然人像其他生物一样也有“生物钟”，当他乘飞机横跨大西洋时，这“感觉更为明显、但是人仍然缺乏可靠的时间感觉，这一点已从实验室里得到了证实。如果将“个人关在房间里，不让他看到外界的光线或黑暗，那么他很快就会失去对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大部分人尚能保持对空间的感觉；可是就算开着灯，在一间与外界定全隔绝的房间里呆上几个小时之后，绝大多数人都估计不了自己已在房内呆了多久。
所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。上面的几段文字是书上有关掌握自己时间时间内容的一部分，看完后觉得挺实用的。作为一个管理者，必须要善用时间。时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。所以放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。
除了善用时间外，善于用人也是管理者必备的品质。组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、要懂得用下属之所长，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处；
2、发挥上司所长，每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献；
3、发挥自己所长，俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
以上是我读了《卓有成效的管理者》后的其中两点收获，做管理者真的不容易。
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亚马逊创始人贝佐斯曾说过，高管一天做三个决定就够了。 如果一个高管一天要做很多决定，他可能会卡在“解决具体事情”上，事事亲力亲为，累死自己，拖累下属的工作；
德鲁克认为，“有效的管理者不会做太多的决定，他们所做的就是重大决定”。 决策时，首先要“真正了解问题的本质”，即明确问题的本质。 当一个有效的管理者定义一个问题时，他必须设法通过表面现象找到真正的问题。 这个问题的本质往往与某些想法和概念，或者底层逻辑有很大关系。 因此，一个有效的.管理者应该着眼于更高的层次——思考某些想法和概念（conceptual understanding），并做出几个重大的决定，这就是从根本上寻求解决方案。
此外，管理者在界定重大问题的性质时，自身的观念和认知往往会影响其对问题的界定，观念和认知的局限性会导致问题界定出现偏差。
笔者曾在一家生产轨道交通配件的民营小企业工作。 企业经常为无法及时交付质量合格的产品而苦恼。 出身销售的老板和销售人员始终认为，这是生产部门组织不善、工人操作粗心、不负责任造成的。 原因。 也就是说，他们把问题定性为生产管理的问题，所以频繁更换生产部门的负责人。 其实这个问题本质上不是生产问题。
轨道交通配件制造行业的特点是品种多、种类杂、质量要求严、交货期短、新产品加工不断。 - 签约产品种类不多，质量要求严格，交期短，新品订单不断。
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德鲁克的《卓有成效的管理者》堪称管理届的经典书籍，一直未静下心认真拜读，近期终于能够一睹风采，饱览精华，因为觉得异常珍贵，故写下学习心得，以感谢德鲁克先生的智慧和投人。经典管理智慧都是耳熟能详的。也许你也会和我一样很好奇，德鲁克先生说的卓有成效的管理者是怎样的，要具备哪些思想呢？在本书中，重点阐述了一个卓有成效的管理者在思想上必须养成的五个习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。历经几十年，我们读来还是字字珠玑，每个佐证的.案例和观点里面都饱含了智慧。
日常工作里，我们也都自认为是一名管理者，终日和各种方案、各种表格“打交道”，所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、会议，一件接着-件地做完，但是不知道为什么事情总是做不完，忙碌也始终未曾间断，而业绩的体现有时更是差强人意。用德鲁克先生的话来形容，我们]是被迫于“日常运作”，这些付出的“日常运作”时间是否有效？这些运作是否都指向着我们既定的目标？作为管理者，想要取得成果和绩效，我们就必须要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上，由我们的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。也许你会担心减少很多“不必要”的工作会有风险，但德鲁克先生告诉我们，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、在我们的常识中，管理者有着行政高低的区别，却从没想过从贡献的角度去诠释过管理者。一直以来“打工”的角色意识一直存在，而这种意识，不仅会降低个人对组织作出贡献的有效性，还会影响“打工者”个人的时间有效性。如果重视了贡献，那么每个人都是“企业的主人”，是企业的一-份子。当下集团推行的价值贡献积分机制的衡量标准中就有着‘多付出了多少努力，新创造了什么价
值，带来了什么贡献”的内涵，这正好诠释了导向价值贡献。只要我们在开展工作过程中，能够重视结果输出对组织的贡献，那么必定有价值输出。“互动沟通”被誉为近20年最引人重视的一-项管理课题，我们都知道现在组织中需要沟通，也缺乏沟通，但是“互动沟通”的结果却收效甚微。如果重视了贡献，那么上级在与下级沟通中，就会有意识引导下属主动思考，然后输出他觉得可以做出的贡献，这样主管就能够进行有效的判断，最终促进成效。
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治理大师德鲁克在《卓有成效的治理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效治理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的奉献，擅长利用个人的特长，集中精力于重要领域，擅长做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，的确也是切中要害。对于高层治理者而言，有效决策应当是至关重要的。
治理者不同于技术和资本，不行能依靠进口，即便引进治理者也是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应当是中国自己培育的治理者，熟识并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国文化、社会和环境当中。只有中国人才能建立中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应当是快速培育卓有成效的治理者。
那么，什么事卓有成效的治理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的治理者一般具有以下六个特征：
第一，重视目标和业绩，只做正确的事情。
其次，一次只做一件事，并只做最重要的事情；他竭力审慎地制定自己的优先挨次，随时进展必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为宝贵的资源，必需极为认真地使用它。
第三，作为一名学问工，他知道自己所能做出的奉献在于：制造新思想，远景和观念；他的原则是：我能做哪些奉献？
第四，在选用高层治理者时，他注意的是精彩的绩效和正直的品行。
第五，他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道，有些事情不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
第六，他只做有效的决策。
但是，另一方面，作为一个治理者，作为一个自然人，他也和正常人一样受到各种各样的条件的约束，他所能利用的资源也是相当有限的，于是，如何最大限度地优化配置资源，也成为治理者的一大力量要求之一。
有效的治理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀缺的资源，就是时间。
有效的治理者也知道，人力也是一种重要的资源，每一个工都必定有自己的优点和缺点，而缺点和短处几乎是不行能转变的。治理者的任务就是，最优化地利用人力资源，使人发挥自己的特长，利用好人的特长，而同时使人的短处和缺点不发生作用。
时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有“协调、整合、推断和想像”的力量，有它的特别优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。治理者要主动地根据事情的轻重缓急合理安排时间，而不是被时间安排。联系到我们的现实工作：抱负状态下我们最好能主动地面对和治理一切工作事务，是人安排事情，不是事情推着人走。我们的销售治理活动要把工作中消耗的时间和处理的事项标列出来，同时持续地进展改良。比方市场与客户工作，我们绝不能被动地被所谓工程和机遇牵着鼻子走，要主动地设计规划客户治理工作，主动地开发市场，主动地维护客户。
关于人力资源的论述，也让人茅塞顿开。简言之，就是“用人所长”。无论是上司、同事、下属还是自己，要多运用大家的强项，相互补充，团队作战。书里面一个很妙的地方在于，在论述“如何发挥人的特长”之前的一个小章节，讲的是人际关系。相互敬重、讲求奉献是合理的人际关系的'基石。有适宜的人际关系，才有大家各展所长的环境和土壤。治理可以学会，却不行以教会。同样，一个人的进展和成长也只能通过自身的努力探究实践来完成。一个组织的成长、胜利也要靠组织内部的精神磨砺才能实现。因此，我们要着重建立良好的人际关系，重视奉献，让每个人通过自己的努力做出自己的奉献，促使我们的团队做得更好。
读了德鲁克先生的《卓有成效的治理者》之后，真的受益匪浅，特殊对于我们在日常生活和班级里的事务起到一个很好的帮忙。在学习上，特殊进入大学生活以来，学习和人际交往都发生了很大的变化，如何更好统筹学习和各种活动之间的关系，如何更好的安排和利用时间，如何更好地协调和处理同学们之间的人际的关系，这些都是我们面临着的问题，《卓有成效的治理者》在肯定程度上为我们指明白方向了，将指导我们更好地适应大学生活和更好地在大学生活。
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随着社会的发展和进步，越来越多的企业开始注重企业的文化建设和企业的科学管理。如何管理好自己的公司，如何管理好自己的员工，如何让自己成为一名优秀的管理者，一直是众多企业家正在思考的问题。
那管理者是干什么的？为什么需要管理者？一个合格的管理者需要具备什么样的素质呢？如果说从事管理的人就是管理者，那么应该可以说每个人都是管理者，毕竟管不了别人，至少自己也有在管理自己的事情。管理者着实是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。那我们又有一个问题，高级管理人才就是管理者么？德鲁克说过：“管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。”
彼得·德鲁克，现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。让我们沿着美国德鲁克的《卓有成效的管理者》的足迹，去领悟他对管理者的理解和认知。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克用自己的观点阐述了一位卓有成效的管理者，一般具应该有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。
德鲁克在第一个特征中中强调了目标和绩效，目标是我们前进的方向，是我们努力的动力，一个没有目标的企业，也会像一只无头苍蝇一样，只会乱飞乱撞，又何谈绩效可言呢？我们要找到自己正确的定位，制定符合自己实际的目标，一个一个逐步去实现。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
首先我们对自己周围的事情要有轻重之分，不要让冗杂的事物搅乱我们的思路。其次时间就是金钱，要审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务，有效的利用自己有限的时间去完成最重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
古言之，活到老，学到老。可见知识的重要性，我们不能荒废光阴，要好好学习，把自己学到的知识化为手中的武器，让知识有它的用武之地。同时，面对自己的过失，不失望，不绝望，重新审视自己，重新给自己定位。面对自己取得的成绩和贡献，不骄傲，不自满，继续发挥自己的能动性，创造更多竞争的'机会。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
企业都是以盈利为主要目的的机构，要是不盈利，企业怎么养活员工，企业怎么能够生存？作为一名高层管理者，掌握企业的主攻方向，不断创新，不断扩宽公司的销售渠道，取得出色的业绩很有必要。但一个有灵魂的企业，不能只注重公司的收益，对管理者的素质也要进行考察，选用优秀的人才是一项艰巨且长久的任务。黑心钱拿着心里不安分也赚不长久，咱也不能没良心。所以企业要注重管理者的品德，知识水平和能力等多方面的综合培养。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
公司是一个集体的企业，不单单靠一两个人就可以完成所有的任务的，需要大家的协作努力，所以部门间的沟通和感情的培养是必不可少的。同时，在工作的过程中，我们必不可少的要和其他部门打交道，所以礼貌和搞好彼此之间的关系有助于大家工作的开展且能提高效率。我们也有选择性地搜集所需要的信息，过多的信息会导致混淆和混乱。为了能够有条不紊的完成每一项工作任务，懂得整理好自己手头的事物和收集到自己最需要的信息很是重要。
（6）他只做有效的决策。
作为一名优秀的管理者，不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个管理者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
德鲁克的经典之作《卓有成效的管理者》，结合中国企业的管理实践研发而成，旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值；帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。
即使作为一名普通人，我们时刻会扪心自问：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？答案是肯定的！也是必须的！只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献，都值得我们敬佩！
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《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
何谓管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。在主管人员中，也有许多人并不是管理者，判断是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
彼得？德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”重视贡献是有效性的关键，表现在以下三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响。2.自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属。3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的.思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。这些是人的特点决定的，要做的事多，时间有限。管理者面对的事物太多太杂，才需要集中精力，专心。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、决策的要素
只有管理者才需要做决策，做有效的决策。所以决策本身值得探讨，决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
决策的五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
问题的发生是经常，例外，还是只是表象，真正的偶然，要仔细定位。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。
一项有效的决策必须符合边界条件，足以达成目的。边界条件说明得越清楚和精细，做出的决策越有效。反之，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
3、仔细思考问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待该决策能被接受。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为什么接受”的决策是什么。不要采取折中的办法。折中方案总有一部分是错误的。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
化决策为行动，是最费时间的一步。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派合适的人去实行，那便不能算是一项决策，最多是一种意愿而已。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。
在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免出错。
决策的要素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。
七、有效的决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T（美国电话电报公司）普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。
只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。
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